Engagement, bonheur et efficacité

Pareto ou la règle des 80/20

La théorie

Le principe de Pareto (également connu sous le nom de règle des 80/20, loi du nombre vital, ou principe de fragmentation des facteurs) stipule que, pour de nombreux événements, environ 80 % des effets proviennent de 20 % des causes.

Le consultant en management, Joseph M. Juran, a suggéré le principe et l’a appelé en l’honneur de l’économiste italien Vilfredo Pareto, qui avait noté le lien 80/20 entre ses études à l’Université de Lausanne en 1896 et publiées dans son premier ouvrage, Cours d’économie politique. Pareto a essentiellement montré qu’environ 80 % des terres en Italie étaient la propriété de 20 % de la population.

Selon un axiome de la gestion d’entreprise, « 80 % des ventes proviennent de 20 % des clients ». Richard Koch est l’auteur du livre The 80/20 Principle, qui illustre certaines applications pratiques du principe de Pareto dans la gestion des affaires et dans la vie.

Mathématiquement, la règle des 80/20 est suivie grossièrement par une distribution de loi de puissance (également connue sous le nom de distribution de Pareto) pour un ensemble particulier de paramètres, et de nombreux phénomènes naturels se sont révélés empiriquement présenter une telle distribution.

Pourquoi c’est important?

Ce principe gouverne beaucoup de nos actions et peut être utilisé afin de déterminer grossièrement quelle proportion d’effort devrions-nous mettre (20 %) afin de réaliser un maximum d’impact (80 %).   Au-delà de cette marque, plus le principe nous enseigne qu’énormément plus d’efforts seront requis pour atteindre la perfection. Lorsque les ressources sont limitées, le principe de Pareto permet de mieux organiser nos actions afin d’obtenir le plus d’impact.

Ce principe est proche parent du la loi des rendements décroissants qui stipule que les gains tendent à diminuer à mesure que l’investissement en ressources croît.

Loi du rendement décroissant

La science

En économie, le rendement décroissant correspond à la diminution de la production marginale (incrémentielle) d’un processus de production, à mesure que la quantité d’un seul facteur de production augmente progressivement, tandis que les quantités de tous les autres facteurs de production restent constantes.

La loi des rendements décroissants stipule que, dans tous les processus de production, l’ajout de plus d’un facteur de production tout en maintenant tous les autres constants (« ceteris paribus ») aboutira à un moment donné à des rendements incrémentiels inférieurs.  La loi des rendements décroissants n’implique pas que l’ajout d’un facteur supplémentaire réduira la production totale, une condition connue sous le nom de rendements négatifs, bien que cela soit courant.

Un exemple courant consiste à ajouter plus de personnes à un travail, tel que l’assemblage d’une voiture dans une usine. À un moment donné, l’ajout de plus de travailleurs provoque des problèmes tels que des travailleurs qui se gênent ou qui se retrouvent souvent en attente d’un accès à une pièce. Dans tous ces processus, la production d’une unité de sortie supplémentaire par unité de temps nécessitera éventuellement une utilisation de plus en plus importante de l’entrée, du fait que l’entrée est utilisée de manière moins efficace.  Un autre exemple bien étudié consiste à compter plus d’employés dans le développement de logiciels, ce qui donne la loi de Brooks.

La loi des rendements décroissants est un principe fondamental de l’économie.  Il joue un rôle central dans la théorie de la production. (de Wikipédia)

Pourquoi c’est important?

Une meilleure organisation du travail et une saine gestion des talents peuvent souvent provoquer plus d’impact positif que juste mettre plus de ressources.  Il y a souvent d’autres solutions inexplorées, suffit d’y réfléchir.

Le programme 4DX (red zone)

La science

Le programme 4DX a été inventé par Chris McChesney, Sean Covey et Jim Huling en 2012. Les 4 disciplines de l’exécution constituent un programme en 4 étapes qui permet d’encadrer les efforts d’une organisation afin de garantir l’atteinte d’objectifs importants.

Le programme comprend 4 étapes :

1. La définition d’un ou deux objectifs très importants pour l’organisation (wildly important goals – WIG)
2. La définition d’indicateurs proactifs forts permettant de mesurer très rapidement les efforts réalisés qui ont un impact sur les indicateurs de performance réguliers « Lags »
3. La mesure et diffusion rapide des indicateurs à tous les membres l’équipe.
4. Des rencontres courtes et régulières afin d’assurer l’engagement de tous les membres.

La science derrière ce programme réside dans la concentration des efforts de tous les membres d’une organisation vers un très petit nombre d’objectifs très important afin de pouvoir facilement garder l’accent et voir l’avancement.  Une rétroaction continue et des rencontres régulières permettent de conserver les troupes en mouvement et de réagir promptement advenant un problème.

Dans un programme 4dx, le tourbillon du quotidien soit être dompté et comprimé à 80 % des heures travaillées, afin de libérer un 20 % pour faire avancer les plans 4dx.  On peut toujours réduire de 20 % le tourbillon sans affecter les tâches importantes (voir le principe de Pareto).

Pourquoi c’est important?

Le fait de réduire le nombre des objectifs poursuivis à 1 ou 2 et de concentrer tous les efforts de l’organisation à la réalisation de ces objectifs permet concentrer toute l’énergie de l’organisation dans un effort collectif positif pour l’organisation.

Travail profond/Deep working

La théorie

Le concept de Deep Working/Travail profond a été développé par Cal Newport en 2017 et consiste à pouvoir se concentrer sans distraction sur une tâche exigeante sur le plan cognitif. C’est une compétence qui vous permet de maîtriser rapidement des informations complexes et d’obtenir de meilleurs résultats en moins de temps.

Un travail profond vous rendra meilleur dans ce que vous faites et vous procurera le sens du véritable accomplissement.

En bref, le travail en profondeur est comme une superpuissance dans notre économie de plus en plus compétitive du XXIe siècle. Et pourtant, la plupart des gens dépensent leurs journées dans un tourbillon effréné de courrier électronique et de médias sociaux, sans même se rendre compte qu’il y a une meilleure façon.

En résumé, la méthode de travail profond comprend 5 points :

1. Prenez vos distances face aux médias sociaux.
2. Définissez pour vous des périodes destinées uniquement au travail profond.
3. Entraînez-vous par des exercices aux exigences et concepts de votre travail (maîtrisez votre science).
4. Priorisez votre travail avec la méthode 4DX
5. Prenez conscience de vos moments de travail léger pour mieux les éviter.

Pourquoi c’est important?

Une journée de travail normal peut être constituée d’un tourbillon incessant d’activités.  Le deep working permet à chaque employé de dégager une ou plusieurs périodes de travail profond pour se concentrer sans distraction.  Dans cet état, les employés accomplissent plus dans leurs journées et obtiennent le sentiment du devoir accompli.

La matrice Eisenhower

La théorie

Chacun de nous a une liste de tâches à faire (to-do list). Mais comment pouvez-vous décider de ce qui doit être fait en premier et de ce qui peut attendre?

La matrice Eisenhower, également appelée matrice urgente et importante, vous aide à hiérarchiser vos tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cela vous permet également d’identifier les tâches que vous devez déléguer ou laisser non exécutées.

Comment le président Eisenhower a utilisé cette matrice?

Avant de devenir le 34e président des États-Unis, Dwight Eisenhower a été général dans l’armée et commandant suprême des forces alliées pendant la Seconde Guerre mondiale. Durant son séjour dans l’armée, Eisenhower a dû faire face à de nombreuses décisions difficiles concernant les tâches sur lesquelles il devait se concentrer chaque jour. Cela l’a amené à inventer un principe qui nous aide à hiérarchiser nos tâches selon leur urgence et importance.

Pourquoi c’est important?

Au travail, une multitude de tâches sont déléguées aux employés.  Comment les prioriser? Avec la matrice Eisenhower, la planification devient beaucoup plus simple.

Produit minimum viable (MVP)

La science

Un produit minimum viable (MVP) est un produit avec juste assez de fonctionnalités pour satisfaire les premiers clients et fournir une rétroaction pour le développement de produits futurs.

Un produit minimum viable a juste assez de fonctionnalités de base pour déployer efficacement le produit, sans plus. Les développeurs déploient généralement le produit sur un sous-ensemble de clients potentiels, tels que les utilisateurs précoces jugés plus tolérants, plus susceptibles de donner leur avis et capables de saisir la vision du produit à partir d’un prototype initial ou d’informations marketing. Cette stratégie vise à éviter de fabriquer des produits que les clients ne veulent pas et cherche à maximiser les informations sur le client par montant d’argent dépensé.

« Le produit minimum viable est la version d’un nouveau produit qu’une équipe utilise pour collecter sans effort le maximum d’informations validées sur les clients. » L’utilisation de la définition des mots maximum et minimum signifient que ce n’est pas une formule. Cela nécessite du jugement pour déterminer, quel que soit le contexte, ce que MVP a de sens. En raison de ce flou, le terme MVP est couramment utilisé, délibérément ou non, pour faire référence à une notion beaucoup plus large allant d’un produit de type prototype à un produit à part entière et commercialisable.

Un MVP peut faire partie d’une stratégie et d’un processus visant à créer et à vendre un produit à des clients. Il s’agit d’un artefact essentiel d’un processus itératif de génération d’idées, de prototypage, de présentation, de collecte de données, d’analyse et d’apprentissage. On cherche à minimiser le temps total passé sur une itération. Le processus est itéré jusqu’à l’obtention d’un ajustement souhaitable du produit/marché ou jusqu’à ce que le produit soit considéré comme non viable.

Steve Blank désigne généralement le produit minimum viable comme un ensemble de fonctionnalités minimum. (de Wikipédia)

Pourquoi c’est important?

Dans le développement de produit, on peut rapidement développer un prototype pour tester le marché plus rapidement, ce qui pourra orienter positivement le développement du produit complet.

Le paradoxe de la stratégie

La théorie

La plupart des stratégies sont construites sur des croyances spécifiques à propos du futur. C’est un problème parce que l’avenir est profondément imprévisible. Pire, les exigences du succès décisif
demande la stratégie de mise en œuvre de manière à le rendre impossible à adapter si l’avenir se présentait différemment que prévu. Le résultat est le paradoxe de la stratégie:  les stratégies avec la plus grande possibilité de succès sont aussi celles qui ont la plus grande possibilité d’échec.

Afin de résoudre ce paradoxe, les militaires utilisent une méthode d’action qui privilégie des actions redondantes et des rétroactions courtes afin de renforcer rapidement les actions positives et d’obtenir des gains considérables avec des risques minimaux.  La méthode des petits pas quoi.

Pourquoi c’est important?

En affaires, comme ailleurs, l’avenir est inconnu, une bonne stratégie s’appuie essentiellement sur croyances, ce qui la rend vulnérable.  Plus lointain est l’objectif, plus élusif est le résultat. Par la méthode des petits pas, on finit par trouver le meilleur chemin (chemin de la moindre résistance) vers le succès.  Pour y arriver, des plans 4dx et des équipes agiles qui connaissent bien les objectifs, mais dont le plan d’action se dessine selon les avancées et résultats du moment.

Blocage du temps/Time Blocking

La théorie

Le blocage du temps est un processus consistant à extraire des tâches de votre liste de tâches et à les planifier intentionnellement dans votre calendrier pour une période de temps définie.

Votre liste de choses à faire est aussi simple que cela — juste une liste de choses. Même si votre liste de tâches est classée par ordre de priorité, il n’y a pas de temps associé aux tâches. Le blocage du temps prend vos priorités et les met dans un format de calendrier.

Le blocage du temps/Time blocking est une technique de gestion de temps qu’on retrouve chez les personnalités les plus performantes.  On retrouve également cette méthode au sein des techniques de Travail profond/deep working, Gettings things done, 4dx. etc..

Pourquoi c’est important?

Pour échapper au tourbillon des activités quotidiennes, des blocs de temps sont alloués aux activités importantes, assurant que celles-ci sont bien réalisées.  Cette méthode permet de gérer les tâches prioritaires et urgentes plus facilement. Cette technique est la méthode la plus utilisée pour accomplir une foule de tâches dans des contraintes de temps sévères.

« Lead » vs « Lag » measurements

La théorie

Il y a 2 types d’indicateurs de performance.  Les indicateurs passés/« Lag » qui permettent de mesurer ce qui s’est passé (on a fait  5 M$ de ventes, on a fait 1.5 M$ de profit), et les indicateurs précurseurs/« LEAD » qui sont des précurseurs de ce qui va se passer (eg. on a 1 M$ en soumission, nos livraisons à date pour le mois sont 15 % supérieures…)

Les indicateurs précurseurs/« LEAD » sont en continuels mouvements et permettent de diriger les actions des équipes 4DX dans le court terme alors que les indicateurs passés/« LAG » indique ce qui est inéluctable.

Pourquoi c’est important?

Lorsqu’on essaie de corriger des tendances et que des stratégies 4DX sont déployées, les indicateurs précurseurs permettent d’obtenir des informations actuelles sur les actions récentes afin d’orienter les troupes vers les meilleures actions pour l’obtention des objectifs.  Le « Paradoxe de la stratégie » favorise également l’utilisation d’indicateurs précurseurs afin d’orienter les actions qui sont le plus positives.

L’année de 12 semaines (the 12 week year principle)

La théorie

Le principe des 12 semaines prend sa source dans le fait que les projets traînent beaucoup en longueur, les délais s’accumulent jusqu’à ce que la date butoir arrive et tout se fait dans les dernières minutes, en urgence.  Il n’y a qu’à penser aux remises de travaux au collégial ou à l’université ou un très gros pourcentage des travaux se font la veille de la remise.

Alors selon l’auteur  Brian P. Moran  on pourrait faire un une semaine ce qui se fait normalement en un mois.  En créant 12 dates butoirs rapprochées d’une semaine au lieu d’un mois, cela permet de réaliser plus rapidement les projets.

Pourquoi c’est important?

Brian P Moran marque tout de même un point en évoquant le fait que la plupart des projets « mal planifiés » se réalisent lorsque la date butoir approche.  Les gens tendent à procrastiner, perdent l’accent et finissent par manquer de temps. En raccourcissant les délais de livrables, l’accent demeure, l’organisation et l’efficacité s’installent alors comme culture afin d’assurer des livraisons courtes et fréquentes.  Découper son projet en plus petits morceaux permet de conserver la motivation et l’engagement.

15 minutes par jour…

La théorie

Un employé qui perd 15 minutes par jour c’est…

• 25 heure de perdue par semaine
• 25 semaine de perdue par année
• 3 % de temps perdu
• 1 500 $ par année

Pourquoi c’est important?

Il est très facile pour un employé d’arriver quelques minutes en retard, partir quelques minutes en avance, perdre quelques minutes ici et là dans sa journée.

Un simple petit 15 minutes par jour de perdu équivaut à 1.25 semaine de vacances par année.

Vos employés vous volent-ils?

Pensez-y lorsque vous allez négocier les salaires.

Les petites choses finissent par s’accumuler.

Maslow et sa pyramide des besoins

La science

En 1954, les travaux de Maslow émettent l’hypothèse que les besoins humains peuvent être classés par ordre d’importance en 5 niveaux.

Les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir…).

Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être protégé physiquement et moralement. Notre sécurité et celle de notre famille sont liées à nos peurs et nos anticipations.

Les besoins d’appartenance

Les besoins d’appartenance correspondante à aux besoins d’amour et de relation des personnes:  besoin d’aimer et d’être aimé (affection)

Les besoins d’estime

Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et de reconnaissance, de gloire… de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance.  C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d’autoaccomplissement

Le besoin d’autoaccomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie.

Pourquoi c’est important?

Les êtres humains ont tous des besoins que chacun essaie de combler.  Cette pyramide permet de mieux comprendre l’importance de certains facteurs dans l’engagement et la motivation du personnel.

La pression sociale (peer pressure)

La science

« L’influence sociale ou la pression sociale est l’influence exercée par un individu ou un groupe sur chacun de ses membres dont le résultat est d’imposer des normes dominantes en matière d’attitude et de comportement », selon Wikipédia.

Puissant motivateur, la pression des pairs ou « peer pressure » est possiblement le plus puissant moyen pour influencer un comportement  humain.  La reconnaissance par nos pairs est également un des besoins fondamentaux que Maslow a inséré dans sa pyramide des besoins.

Chaque personne se mesure constamment à ses pairs.  C’est la raison d’être des systèmes d’indicateur de performance qui permettent de mesurer les écarts à la norme et aux objectifs afin d’améliorer la performance.

Pourquoi c’est important?

Les entreprises ont d’énormes bénéfices à retirer si leurs employés sont motivés et engagés.  La pression sociale permet d’uniformiser un groupe d’employé, de le rendre plus homogène. On parle ici d’intégration des employés à la culture d’entreprise, d’une société plus homogène, plus coopérative avec des objectifs communs.

Le ludique (Gamification)

La science

Fortnite le démontre tous les jours, ce jeu vidéo en ligne attire des jeunes dans des aventures épiques dont les jeunes ne se lassent pas. Pourquoi? Ces jeux ont été créés pour que les joueurs aient leur dose de dopamine à des intervalles réguliers.

Conçu par des psychologues, ce jeu réussit à motiver des jeunes à passer plusieurs heures de leur temps, manette en main, à regarder un écran vidéo de qualité médiocre sans qu’ils éprouvent le moindre ennui. La motivation est à son comble.

Pourquoi c’est important?

Jamais n’a-t-on vu pareille motivation de la part d’adolescents.  La dopamine est possiblement le déclencheur de cette énorme motivation de notre jeunesse à demeurer assis, les yeux cernés à regarder des images médiocres.

On a d’énormes leçons à tirer de cette ramification qui pourrait être avantageusement utilisée pour augmenter la motivation de vos employés.

L’engagement des employés

La théorie

Aux Olympiques, une discipline qui implique un travail d’équipe hors pair est l’aviron.  Quand 8 rameurs rament à l’unisson, en toute synchronicité, pour propulser leur petite embarcation à toute vitesse, c’est un bel exemple d’effort collectif vers un objectif commun.

Cependant, dans une entreprise nord-américaine, des études ont démontré que si 10 employés normaux constituaient l’équipage d’un canot, les 3 premiers employés propulseraient l’embarcation de toutes leurs forces.  Les 5 suivants seraient passagers et regarderaient le paysage (dead weight) et les 2 derniers utiliseraient leur aviron pour freiner l’élan du canot.

Dans un canot, nul ne peut se cacher.  Mais dans une entreprise, c’est plus difficile de mesurer l’effort de chacun vers l’atteinte des objectifs.

Pourquoi c’est important?

Si on désire augmenter la performance et l’efficacité de nos équipes et de nos entreprises, nous devons motiver ceux qui regardent le paysage à pagayer davantage  et nous départir de ceux qui rament à l’envers. Le problème est d’identifier correctement ces comportements neutres ou purement négatifs.

Premier ORP au monde

La science

Depuis 50 ans, les MRP et les ERP permettent de rendre efficaces les processus opérationnels des entreprises de fabrication et de service.  Mais qu’en est-il pour le processus d’affaires? La plupart des professionnels en administration, comptabilité, ressources humaines sont laissés à eux-mêmes.

Leur formation et leurs expériences permettent de combler les besoins, mais tous ces processus d’affaires reposent souvent sur les qualités d’artisan de ces professionnels.  Le « flou artistique » des employés.   Alors que pour la fabrication, des systèmes de planification gèrent les secondes des travailleurs en usine, dans les bureaux, il n’y a pratiquement rien pour assurer l’efficacité et la performance des intervenants professionnels.

Il y avait donc un bon défi à relever pour augmenter l’efficacité des bureaux.  Le fouet ou la carotte? Ni l’un ni l’autre, il faut trouver de nouvelles voies plus modernes pour y arriver.

Pourquoi c’est important?

L’efficacité d’une entreprise doit se mesurer partout.  Le défi dans les bureaux est justement de rendre les gens plus performants.  Le travail en équipe, la coopération, la communication y sont prépondérants et le travail doit se faire dans un climat d’harmonie et de satisfaction des employés.

Le pourcentage de gens dans les bureaux augmente rapidement, il est temps de les rendre plus efficaces.

Les millénaux dans nos bureaux

La réalité

Les millénaux arrivent sur le marché du travail.  D’après William Strauss et Neil Howe, qui ont inventé le terme, les millénaux se réfèrent aux gens qui sont nés entre 1982 et 2004. Selon cette définition, les millénaux auraient entre 14 et 36 ans. Au Québec, 2,25 millions de personnes se trouvent dans cette tranche d’âge ».

Selon Simon Sinek, un millénium indique un échec parental.

Pourquoi c’est important?

Ils arrivent sur un marché du pas du tout adapté pour ces gens. Il doit donc y avoir des ajustements profonds à faire pour qu’ils se sentent motivés ou engagés pour l’entreprise.